案例：

本案例來源于筆者某次在某廣告公司總經理張總的辦公室里，聽到他與三位經理所通的電話內容。

“張總，我們在施工現場都等了3個多小時了，噴繪部的廣告牌還沒有送過來。我們雇的安裝工人 是按時間收費的，這浪費的工人費用可不能全算在我們部門呀�！惫こ滩坷罱浝�，向張總投訴噴繪部。

于是張總給噴繪部陳經理打電話興師問罪�！皬埧�，我昨天就跟李經理說過了，今天可能會遲一點。因為業(yè)務部王經理昨天下午才說，客戶對廣告的內容還要調整，我們出樣就會遲一點。為了這個我們昨晚還加了班�！眹娎L部陳經理如是解釋。

張總又打電話指責業(yè)務部王經理。王經理回復：“我們也沒有辦法，原本都確認好了，他們臨時又需要調整。我一收到對方的通知就給陳經理說了，不敢有半點耽誤�！�

張總又給陳經理、李經理分別打了電話，在電話中基本上都是在對他們兩人發(fā)火，但問題還沒有解決。

診斷：

從張總與三位經理的電話中可以發(fā)現，三位經理的溝通是不協(xié)調的。如果在當天早晨，他們三位之間，尤其是工程部與噴繪部的負責人之間能進行一次溝通，就不會出現這樣的問題，很明顯，各自為政的態(tài)度導致他們沒有及時溝通與協(xié)調反而讓總經理疲于奔命。

綜上可見，問題出在該企業(yè)的溝通渠道。

處方：

對于這一事件，從總經理的立場來說，可以有一個應急處方：讓三位經理現場溝通，遇到這種問題上一級領導無需介入也不需要成為協(xié)調者。因此，解決的方法就是告訴他們三個人，事情已經發(fā)生，以滿足客戶需要及控制成本為原則，三位經理現場溝通協(xié)調，10分鐘后給出一個讓總經理滿意的處理結果。

但是，為了防止類似溝通不暢而發(fā)生糾紛的事件再次發(fā)生，在這樣的企業(yè)中，需要的是一份永久的處方——建設溝通機制。

那么，如何建設內部有效地溝通機制呢？

首先，確立溝通機制的原則：以事實為依據，以公司對事情的最高原則為準繩。本案例中的公司建立溝通機制的原則應該是“滿足客戶需求，合理控制成本”。

其次，明確溝通機制的目的：降低溝通成本，建立溝通渠道，完善溝通責任。

最后，明確方法：

梳理現有的工作流程，找出經常發(fā)生的問題點及可能發(fā)生的問題點；針對問題點，找出通用性的解決方案（可能少部分問題找不到通用性的方案，則明確授權權限）；找對負責的組織，以事情發(fā)生的部門為源頭，作為內容溝通的發(fā)起人，向上下游延伸與組織溝通工作；限定時限，無經濟風險或有可能造成經濟風險的事情需要經濟風險發(fā)生之前溝通完畢并達成共識；已產生經濟風險的必須在經濟風險產生第一時間（通常1小時內），召開溝通會議控制風險并上報方案。設立追責機制即使是上游原因造成的錯誤，下游部門通過本崗位專業(yè)知識、社會常識等可以發(fā)現而未發(fā)現的，同樣需要承擔責任;如果有第三方出現協(xié)調，則相關責任人都加倍承擔責任。

如果公司建立了以上的溝通機制，他們會怎樣處理呢？

     事件發(fā)生的前一天下午，就會有業(yè)務部經理召集工程部、噴繪部經理，開會確定一個新方案報給客戶與公司；如果沒有做到第一步，前一天晚上噴繪部經理會將生產情況及可能產生的問題告知業(yè)務經理、工程部經理，分別由業(yè)務部經理與客戶溝通，工程部協(xié)調安裝的事情；如果前兩步都沒有做，當天早上工程部經理在進安裝現場前就會主動與噴繪部經理溝通進度而暫緩雇工。如果前三部都沒有做，原則是當管理部門（人力資源部、行政部、總經辦）介入時，負責的三個業(yè)務部門都加倍承擔責任，原則上不需要企業(yè)負責人出面處理。